Il existe un nouveau permis, celui de « se tromper ».
Une version 4.0 « pour apprendre de ses erreurs », pour concéder une liberté d’entreprendre et de repenser les procédures, souvent malmenée.
Pour autant, il n’y pas de version améliorée des conséquences.
Lorsque l’on se trompe, il y a souvent des conséquences, et il est préférable d’être bien entouré pour, au mieux ne pas avoir à les assumer seul, au pire pour pouvoir orienter sa chute.
Pour octroyer un « permis de se tromper » à ses employés, il est préférable de s’assurer de notre (grande) capacité à assumer avec eux les éventuelles répercutions, et de maîtriser l’exercice des « Lessons learned », pour que l’erreur ne soit jamais vaine.
Si se tromper est souvent utile, le « permis de se tromper » est peut être une erreur de concept, tout au moins une erreur de communication qui ne favorise pas la meilleure manière de penser ni de se développer.
Une erreur d’état d’esprit
C’est un permis inconsciemment donné pour « tout tester ».
C’est s’imaginer allouer une liberté d’entreprendre qui favoriserait la créativité et l’auto-apprentissage (de ses erreurs).
Souvent, cet état esprit est transmis avec une réelle bienveillance, en s’imaginant offrir aux employés des conditions optimales de pensée, pour leur signifier que la compagnie est « open-mind » et non punitive et qu’elle encourage toutes les idées, et donc qu’implicitement on peut les tester.
Or, sans le savoir, en encourageant les employés à se tromper, on les encourage à créer des raccourcis mentaux qui neutralisent d’emblée la pensée critique.
« Panne générale » du bon sens et de la rationalité
Pour déclencher les bonnes idées ou la créativité, il faut s’imaginer n’avoir aucune limite dans son rôle et s’autoriser à (presque) tout challenger dans l’entreprise.
Avec chaque nouvelle idée, il faut poser mentalement l’équation « Et si…..alors… » dont la réponse est d’abord individuelle, puis partagée et revisitée avec ses collègues pour donner de la puissance, de la maturité et de la rationalité aux projets.
Autoriser d’emblée à « se tromper », c’est considérer que tout travail de réflexion et d’évaluation des risques est parfaitement inutile.
C’est également envisager chaque dommage collatéral comme soit inexistant, soit insignifiant ou réparable.
Mais se tromper devrait toujours être une conséquence (malencontreuse), jamais un but en soi.
Le « ripple effect »
Une grande majorité des disciplines sont inter-dépendantes.
On a tendance à relier la dépendance d’un département avec un ou deux autres et donc minimiser les interactivités.
Or, après un (véritable) audit de productivité, on conclut rapidement que chaque initiative d’un département entraîne (avec une plus ou moins grande intensité) une onde de choc dans plusieurs disciplines.
C’est le « ripple effect »
La manière dont vous faites l’erreur est cruciale
Dans la gestion d’une compagnie on adapte nos scénarios, nos procédures et notre organisation parfois à posteriori.
Pour que l’erreur ne soit jamais vaine ni pour vous ni pour l’entreprise, il faut une substance à extraire de nos erreurs.
La substance des erreurs trouve son origine dans le travail de réflexion fait au préalable et dans les équations mentales que nous pensions résolues ( Et….Si…).
Le modèle à partir duquel nous avons acté la décision finale (Le risque vs le gain ou le choix entre 2 scénarios critiques) sert à parachever l’analyse.
Si vous avez opté pour le raccourci mental de « tout tester », vous n’aurez pas de substance rationnelle à analyser.
Inciter à prendre des risques
est un meilleur catalyseur d’idées.
Ce « permis » de prendre des risques doit inciter les employés à penser et à agir comme s’ils étaient, en quelque sorte et d’une certaine manière, « owner » de la compagnie.
Prendre un risque implique également de savoir faire appel à son esprit critique, en se responsabilisant face à nos (bonnes) idées.
Mesurer le risque n’est pas une option
Mesurer le risque ne doit pas être réservé aux investissements financiers colossaux ou à la sécurité des individus, ainsi qu’aux postes à responsabilité contrairement aux croyances.
Mesurer le risque est indispensable au raisonnement global de chaque individu, en plus d’être un outil d’aide à la décision.
C’est un « pare feu » contre « mais pourquoi ne l’a t-on pas anticipé avant ? ».
Il faut connaitre la limite ce que vous pouvez réellement assumer (individuellement et collectivement dans votre discipline et avec votre niveau d’autorité), et savoir évaluer si votre décision compromet l’activité ou les processus des autres départements ainsi que les individus.
Bien que qu’il ne soit pas possible de tout anticiper, adopter ce mécanisme intellectuel permanent offre dans le temps des décisions parfaitement mesurées ainsi qu’un raisonnement plus rapide et précis.
S’il devait avoir un « raisonnement intellectuel » à développer et à renforcer, aujourd’hui et demain, ce serait la pensée critique.
Un esprit ouvert avec des possibilités infinies
Est une approche plus sage, tout en étant inspirante et sécurisante.
Elle favorise le développement des individus et accompagne leur transformation.